Problématique de la politique de rémunération en Tunisie : Entre cadre légal, réalités économiques et approche “Total Reward”.

20 février 2026
Envoyé par : admin
Catégorie: Actualités

Introduction – Une question plus complexe qu’il n’y paraît

Pourquoi les entreprises – en particulier celles à capitaux étrangers – expriment-elles un besoin croissant de benchmarks salariaux en Tunisie, alors même que le cadre légal et les conventions collectives sectorielles définissent avec précision des grilles de salaires par fonction, catégorie et ancienneté ?

Cette question, en apparence paradoxale, révèle en réalité une tension structurelle plus profonde. Le véritable enjeu n’est pas tant combien payer, que comment penser la rémunération dans un marché du travail devenu hétérogène, fragmenté et soumis à des logiques économiques multiples.

La politique de rémunération en Tunisie se trouve aujourd’hui tiraillée entre un cadre juridique conçu comme un plancher social protecteur et des réalités économiques qui appellent des approches globales, intégrant bien au-delà du seul salaire de base.

I. Pourquoi les entreprises benchmarkent-elles de plus en plus les salaires?

Le recours croissant aux études de benchmark salarial constitue avant tout un symptôme, plus qu’une solution en soi.

Plusieurs facteurs convergent :

Une tension accrue sur certaines compétences, notamment techniques, digitales ou managériales ;
Des difficultés persistantes de recrutement et de fidélisation, y compris sur des profils historiquement stables ;
Une pression interne, matérialisée par des revendications salariales individuelles ou collectives ;
Une pression externe du marché, alimentée par la mobilité, le débauchage et la comparaison permanente entre entreprises.

Dans ce contexte, le benchmark salarial devient un outil de réassurance pour l’employeur : il permet de se positionner, de justifier des écarts, ou parfois de rationaliser des décisions déjà envisagées. Il ne constitue toutefois ni une vérité absolue, ni une réponse structurelle à lui seul.

Dès lors, une question s’impose : si le cadre tunisien est aussi normé, pourquoi ce besoin croissant de référentiels externes ?

III. Un marché du travail tunisien à deux vitesses

L’une des clés de lecture majeures réside dans la bipolarisation croissante du marché du travail tunisien.

D’un côté, des entreprises opérant principalement dans l’économie locale, avec :

des marges contraintes,
des modèles économiques parfois plus traditionnels,
des niveaux de complexité organisationnelle variables.

De l’autre, des filiales ou entreprises à capitaux étrangers, intégrées dans des groupes internationaux, caractérisées par :

des exigences plus élevées en matière de performance et de compétences ;
des organisations du travail plus structurées et plus exigeantes ;
des standards internationaux en matière de gouvernance, de conformité et de reporting ;
une capacité contributive généralement plus élevée.

Ce décalage structurel impacte directement :

le niveau de responsabilité réel des postes,
les compétences attendues,
et, par conséquent, la légitimité de niveaux de rémunération supérieurs aux minima légaux.

Il ne s’agit pas d’une remise en cause du cadre social, mais d’une lecture économique de la diversité des situations.

IV. Les effets collatéraux d’un système focalisé sur le salaire brut

Lorsque la rémunération est envisagée quasi exclusivement sous l’angle du salaire brut, plusieurs dérives apparaissent :

Des pratiques de débauchage entraînant parfois des surenchères salariales peu soutenables ;
Une inflation salariale déconnectée de la création de valeur réelle ;
Des revendications sociales concentrées sur le numéraire, au détriment d’autres leviers ;
Une frustration croissante, tant du côté des employeurs que des salariés, face à des attentes difficilement conciliables.

En d’autres termes, le défi n’est pas seulement le niveau de salaire, mais le fait que la reconnaissance professionnelle est souvent limitée au seul salaire, alors qu’elle pourrait prendre d’autres formes.

V. Repenser la rémunération : vers une approche globale “Compensation & Benefits”

Dans ce contexte, de plus en plus d’entreprises s’orientent vers une approche globale de la rémunération, intégrant le concept de Compensation & Benefits ou de Total Reward.

Cette approche repose sur une idée simple : à la rémunération ne se limite pas au salaire.

Elle peut intégrer des leviers non ou indirectement pécuniaires, tels que :

l’aménagement du temps de travail,
des solutions collectives de transport,
la garde ou la scolarisation des enfants,
le bien-être au travail et la qualité de vie,
la stabilité, la clarté contractuelle et la projection professionnelle.

Dans certains contextes, ces éléments participent davantage à l’engagement et à la fidélisation que des augmentations purement salariales, parfois rapidement neutralisées par l’inflation ou la fiscalité.

Dans certains contextes, la qualité de vie compense mieux que la surenchère salariale.

VI. Conclusion – Vers une approche plus mature de la rémunération

Les benchmarks salariaux demeurent des outils utiles, mais ils ne sauraient constituer une réponse universelle. Le droit du travail, quant à lui, fixe un cadre minimal indispensable. La politique de rémunération reste, fondamentalement, un acte de management et de stratégie.

Dans un environnement économique en mutation, repenser la rémunération suppose une vision plus globale, plus structurant?, intégrant à la fois :

le cadre légal,
la réalité économique,
les attentes humaines.

Cette réflexion n’a pas vocation à se substituer aux travaux de benchmark menés par les experts en gestion des rémunérations, mais à souligner l’importance d’une lecture complémentaire, plus technique et réglementaire, de la structuration des salaires.

C’est à cette condition que les entreprises pourront dépasser les tensions actuelles et bâtir des politiques de rémunération à la fois justes, soutenables et attractives.